Як выкарыстоўваць матрыцу Nine-Box для планавання і развіцця пераемнасці

Задаволены

• Вызначэнне матрыцы Nine-Box
• Закладка асновы
• Змесціце спосаб выкарыстання
• Працягваецца тэхнічнае абслугоўванне

Выкарыстанне дзевяціпавярховага метаду для ацэнкі і развіцця талентаў можа мець некалькі пераваг, уключаючы яго адсутнасць складанасці. Хоць інструмент можа быць простым, дынаміка людзей, якія выкарыстоўваюць інструмент, не з'яўляецца. Не варта недаацэньваць колькасць трывогі, якую яна можа выклікаць, калі каманда ніколі не рабіла так, як гэта раней.

Вызначэнне матрыцы Nine-Box

Матрыца з дзевяці каробак дапамагае працадаўцам вызначыць пул высокіх выканаўцаў, якія становяцца добрымі кандыдатамі на ўнутраныя акцыі. Кампаніі ведаюць, што набыццё талентаў вонкава каштуе значна больш, чым выяўленне ўнутраных кандыдатаў з патэнцыялам.

Дзевяць скрынь матрыцы прапануюць апісанні катэгорый супрацоўнікаў. Кіраўніцтва павінна абмеркаваць кожнага супрацоўніка і прысвоіць ім адпаведнае поле ў матрыцы.

Калі ўсе члены каманды згаджаюцца, якія супрацоўнікі ўваходзяць у скрыні з найвышэйшымі паказчыкамі, яны паспяхова вызначылі кандыдатаў з добрым патэнцыялам прасоўвання. Дзевяць радкоў матрыцы маюць апісальныя назвы, такія як Core Contributor, Solid Performer або Star.

Каб даведацца больш пра прадукцыйнасць і патэнцыял матрыцы з дзевяццю скрынкамі і яе перавагі, см 8 Прычыны выкарыстання патэнцыялу і матрыцы дзевяці скрынак для планавання пераемнасці і развіцця лідэрства.

Закладка асновы

Атрымаць дапамогу ў выкарыстанні дзевяціпавярховага метаду ўпершыню. Дзевяціпавярховы сродак лепш за ўсё працуе ў камандзе, пры дапамозе тых, хто мае досвед выкарыстання працэсу. Гэта можа быць кадравы чалавек, кансультант па ВР, чалавек, які адказвае за развіццё кіраўніцтва, планаванне пераемнасці, альбо знешні кансультант.

Пасля таго, як каманда некалькі разоў выкарыстала яго, звычайна яны могуць зрабіць гэта самастойна, але гэта ўсё яшчэ дапамагае камусьці палегчыць дыялог, рабіць запісы і г.д. найміце каго-небудзь, каб накіроўваць вас праз ваш першы альбо, па меншай меры, працаваць з кімсьці, каб падрыхтаваць вас.

Правесці папярэднюю сустрэчу. Перайдзіце па сетцы дзевяці скрынак і апрацуйце са сваёй камандай перад яе выкарыстаннем, каб пераканацца, што ўсе яны разумеюць і падтрымліваюць мэты і працэс. Праглядзіце механіку таго, як запаўняць сетку разам з некалькімі гіпатэтычнымі прыкладамі.

Лепш загадзя вызначыцца, як будзе ацэньвацца працаздольнасць (выкарыстоўвайце мадэль кампетэнцыі лідэраў, калі ў вас ёсць) і як будзе ацэньвацца патэнцыял, выкарыстоўваючы пэўныя патэнцыяльныя крытэрыі. Для прадукцыйнасці лепш за ўсё выкарыстоўваць сярэдняе тры гады, а не адзін год. Таксама трэба ўсталёўваць асноўныя правілы, асабліва ў дачыненні да паводзін і канфідэнцыяльнасці.

Займіцеся нейкай падрыхтоўкай. Дазвольце кожнаму кіраўніку запоўніць дзевяць скрынак для ўласных супрацоўнікаў і папрасіць фасілідатара сабраць і кансалідаваць іх. Вы таксама можаце папрасіць любую іншую адпаведную інфармацыю, напрыклад, гады ў бягучым становішчы, статус разнастайнасці або рызыку ўтрымання.

Вы можаце стварыць у кожнага кіраўніка канструкцыю сваіх прамых кіраўнікоў справаздач (адзін узровень, каб пераканацца, што вы параўноўваеце яблыкі з яблыкамі). Затым замацуеце ўсе імёны па ўзроўню ў адной вядучай арганізацыйнай сетцы.

Вы можаце пачаць з двух-чатырохгадзіннай сустрэчы, але таксама чакаеце, каб скончыць адну-дзве наступныя сустрэчы. Прынясіце копіі зводнай сеткі для кожнага ўдзельніка. Як арганізатар сустрэчы альбо кансультант, вы можаце даць кіраўніку сустрэчы папярэдні прагляд вынікаў і абмеркаваць любыя патэнцыйныя міны, асабліва калі гэта першы раз з камандай.

Змесціце спосаб выкарыстання

Пачніце сваю каманду. Лягчэй выбраць каго-небудзь у поле матрыцы 1А (найвышэйшая прадукцыйнасць і патэнцыял), дзе, на вашу думку, могуць быць нязгоды. Папытаеце кіраўніка-спонсара супрацоўніка растлумачыць абгрунтаванне ацэнкі. Спытайце пра шмат каго, а потым запрасіце ўсіх каментароў.

Не спяшаецеся; гэты працэс працуе з-за абмеркавання. Спачатку гэта можа здацца павольным, але тэмп набярэцца, калі каманда больш азнаёміцца ​​з працэсам.

Усталюйце свае "арыенціры". Пасля таго, як усе бакі мелі магчымасць выказацца, калі ўзнікнуць якія-небудзь дамоўленасці, вы маеце арыенцір для высокай прадукцыйнасці і патэнцыялу (1А) для ўсіх астатніх. Калі ў камандзе ёсць рознагалоссі ва ўспрыманні, спытайце мэнэджара-спонсара, ці хочуць яны змяніць сваё меркаванне, абапіраючыся на зваротную сувязь, бо звычайна яны гэта робяць, а калі няма, пакіньце гэта. Выберыце імя іншага супрацоўніка для абмеркавання, пакуль не ўсталюеце арыенцір.

Абмяркуйце столькі імёнаў, колькі дазваляе час. Затым вы можаце абмеркаваць астатнія імёны ў поле 1A матрыцы з дзевяццю скрынкамі, а затым перайсці да межаў (1B і 2A). Затым перайдзіце да скрынкі 3С і зноў палегчыце дыялог, каб усталяваць яшчэ адзін эталон для нізкай прадукцыйнасці і патэнцыялу. Працягвайце дыскусію для кожнага чалавека альбо столькі, колькі дазваляе час.

Абмяркуйце патрэбы і дзеянні па развіцці кожнага супрацоўніка. Калі дазваляе час, або, хутчэй за ўсё, на наступнай сустрэчы, каманда можа абмеркаваць індывідуальныя планы развіцця (ВПЛ) для кожнага супрацоўніка. Для планавання пераемнасці акцэнт павінен быць у правым правым куце (1А, 1Б і 2А), таму што гэта падкрэслівае вялікі патэнцыял арганізацыі.

У якасці іншага варыянту вы можаце абмяркоўваць развіццё як частку дыскусійнай ацэнкі, абмяркоўваючы пры гэтым моцныя і слабыя бакі чалавека. Для дрэнных выканаўцаў (3C) планы дзеянняў павінны быць абмеркаваны і ўзгоднены.

Працягваецца тэхнічнае абслугоўванне

Працягвайце штоквартальна назіранне за планамі развіцця. Без маніторынгу і наступных дзеянняў ёсць усе шанцы развіцця планаў будуць праігнараваны альбо саслізнуць. Арганізацыі, якія маюць вялікую прыхільнасць да развіцця талентаў, адсочваюць сваіх ВПЛ, як і любы іншы важны бізнес-метрык. Тое, што вымяраецца, звычайна робіцца.

Паўтарайце працэс ацэнкі па меншай меры адзін раз у год. Арганізацыі дынамічныя, людзі ўвесь час прыязджаюць і збіраюцца, а ўспрыманне эфектыўнасці і патэнцыялу можа мяняцца ў залежнасці ад вынікаў і паводзін. Важна перагледзець працэс рэгулярнай пераацэнкі і абнаўлення планаў развіцця.