4 агульныя праблемы з ацэнкамі прадукцыйнасці

Задаволены

• Ацэнкі эфектыўнасці штогод
• Ацэнка выканання лекцыі
• Ацэнка эфектыўнасці і развіццё супрацоўнікаў
• Ацэнкі эфектыўнасці і аплаты працы
• Ніжняя лінія

Менеджэры памыляюцца з ацэнкамі эфектыўнасці так шмат спосабаў, што ідэнтыфікаваць іх складана. Некаторыя праблемы звязаны з агульнай сістэмай ацэнкі эфектыўнасці, іншыя праблемы - вынік сустрэчы "адзін на адзін", якая праводзіцца для ацэнкі ўзаемадзеяння.

Сістэмныя праблемы рэдка знаходзяцца пад кантролем аднаго кіраўніка. Яны створаны людзьмі, якія распрацавалі сістэму ацэнкі вынікаў працы, якую кіраўнікі просяць выкарыстоўваць, як правіла, каманда вышэйшага кіраўніцтва і персанал кадраў.

Вось чатыры асноўныя праблемы, з якімі вопыт менеджэраў і супрацоўнікаў перажывае ацэнку эфектыўнасці. Калі вы зразумелі праблемы, у вас ёсць магчымасць выправіць праблемы.

Ацэнкі эфектыўнасці штогод

Пачніце з таго, што ацэнкі эфектыўнасці звычайна бываюць штогадовыя. Супрацоўнікі патрабуюць зваротнай сувязі і планавання мэтаў значна часцей, чым штогод. Кіраўнікам, магчыма, спатрэбіцца ўдзельнічаць у штогадовым плане ацэнкі эфектыўнасці працы, але яны ў дадатак да штогадовай ацэнкі вынікаў працы павінны прадастаўляць рэгулярную зваротную сувязь.

Супрацоўнікі маюць патрэбу ў водгуках аб эфектыўнасці штотыдзень, нават штодня. Гэтая зваротная сувязь дазваляе ім засяроджвацца на сваіх самых важных мэтах. Ён таксама забяспечвае іх коучінг у развіцці, каб дапамагчы ім павысіць здольнасць уносіць свой уклад. Зваротная сувязь таксама прызнае іх за ўклад.

Супрацоўнікі павінны і лепш за ўсё рэагуюць на ясныя чаканні свайго кіраўніка. Штогадовая зваротная сувязь і пастаноўка мэтаў проста не дазваляюць скараціць іх у сучасных умовах працы. У гэтым асяроддзі мэты пастаянна мяняюцца. Праца пастаянна ацэньваецца па значнасці, значнасці і ўкладу.

Кліент мае патрэбу ў зменах з такой частатой, што толькі спрытны рэагуе своечасова. Менавіта так трэба рабіць зваротную сувязь - своечасова і сур'ёзна рэагаваць.

Ацэнка выканання лекцыі

Менеджэры, якія не ведаюць нічога лепшага, робяць ацэнку вынікаў працы ў аднабаковую лекцыю пра тое, як працаўнік зрабіў добра ў гэтым годзе і як супрацоўнік можа палепшыць. У адным прыкладзе невялікай вытворчай кампаніі супрацоўнікі паведамілі HR, што лічаць, што сустрэча па планаванні развіцця павінна была стаць размовай.

Іх кіраўнік выкарыстоўваў 55 з 60 хвілін, каб выкладаць супрацоўнікам справаздач пра іх вынікі - і добрыя, і дрэнныя. Зваротная сувязь супрацоўнікаў змясцілася менш чым на пяць хвілін. Гэта не сэнс абмеркавання ацэнкі вынікаў працы - двухбаковая дыскусія мае вырашальнае значэнне, каб супрацоўнікі адчувалі сябе пачутымі і слухалі.

Акрамя таго, калі кіраўнік распавядае супрацоўніку пра праблемы з яго працай альбо пра няўдачы ў рабоце, супрацоўнікі звычайна не чуюць нічога іншага, што менеджэр павінен сказаць, што станоўча ацэньвае іх працу.

Такім чынам, сэндвіч з зваротнай сувяззю, у якім кіраўнікі хваляць супрацоўніка, а потым даюць супрацоўніку негатыўную зваротную сувязь, за якой, зноў жа, станоўчай зваротнай сувяззю, з'яўляецца неэфектыўным падыходам да прадастаўлення неабходнай зваротнай сувязі.

Гэта праблема з камбінацыяй. Лепшыя ацэнкі эфектыўнасці - гэта двухбаковая дыскусія і засяроджана на тым, каб супрацоўнік ацэньваў уласную працу і ставіў свае ўласныя мэты на паляпшэнне.

Ацэнка эфектыўнасці і развіццё супрацоўнікаў

Ацэнкі эфектыўнасці рэдка накіраваны на развіццё навыкаў і здольнасцей супрацоўніка. Яны не забяспечваюць выдаткі часу і рэсурсаў арганізацыі на тое, як яны будуць стымуляваць супрацоўнікаў развіваць свае навыкі ў галінах, якія цікавяць супрацоўніка.

Мэтай ацэнкі вынікаў дзейнасці з'яўляецца прадастаўленне зваротнай сувязі з развіццём, якая дапаможа супрацоўніку працягваць расці ў сваіх навыках і здольнасці ўносіць уклад у арганізацыю. Гэта магчымасць менеджэра правесці выразны абмен тым, што арганізацыя чакае і што найбольш патрабуе і патрабуе ад супрацоўніка. Якая страчаная магчымасць, калі менеджэр выкарыстоўвае сустрэчу любым іншым спосабам.

Ацэнкі эфектыўнасці і аплаты працы

Па-чацвёртае, што ацэнкі эфектыўнасці працы часта збіваюцца з працы, працадаўцы звязваюць ацэнку выніковасці з сумай павышэння заработнай платы, якую атрымае супрацоўнік. Калі ацэнка становіцца вырашальным фактарам пры прыняцці рашэнняў аб павышэнні кваліфікацыі супрацоўніка, яна губляе здольнасць дапамагаць супрацоўнікам вучыцца і расці.

Вы будзеце навучаць супрацоўнікаў хаваць і хаваць праблемы. Яны прымусяць свайго кіраўніка ў будучыні асляпляць ад праблем ці праблем. Яны прынясуць толькі станоўчыя вынікі сустрэчы, калі яны звычайныя супрацоўнікі.

Ніколі не чакайце сумленнай дыскусіі аб павышэнні прадукцыйнасці работніка, калі вынік дыскусіі паўплывае на даход работніка. Хіба гэта не мае дасканалага сэнсу? Вы ведаеце, што гэта так, дык навошта туды хадзіць? Гэта павінна быць адным з кампанентаў вашай сістэмы аплаты працы.

Дайце супрацоўнікам ведаць, што вы будзеце абапірацца на шырокі спектр фактараў - і скажыце ім, якія фактары ёсць у вашай кампаніі штогод. У супрацоўнікаў ёсць кароткія ўспаміны, і вам трэба штогод нагадваць ім пра тое, як вы будзеце прымаць рашэнні наконт павелічэння заслуг.

Калі ў вашай кампаніі падыход для ўсёй кампаніі - і многія кампаніі робяць у нашы дні - яшчэ лепш. У вас будзе падтрымка і рэзервовае капіраванне, бо ўсе супрацоўнікі атрымаюць адно і тое ж паведамленне. Вашай задачай будзе падмацаваць паведамленне падчас нарады па ацэнцы вынікаў.

Падключэнне ацэнкі да магчымасці работніка для павышэння заработнай платы адмяняе найважнейшы складнік працэсу - мэту дапамагчы супрацоўніку расці і развівацца ў выніку зваротнай сувязі і абмеркавання на нарадзе па ацэнцы вынікаў.

Ніжняя лінія

Калі вы зможаце паўплываць на гэтыя чатыры вялікія праблемы ў ацэнцы вынікаў працы, вы прайдзіце доўгі шлях да стварэння карыснай сістэмы развіцця, у якой голас работніка гуляе важную ролю. Гэта правільны спосаб падысці да ацэнкі эфектыўнасці.