Як адаптаваць стыль кіравання
Задаволены
У розных акадэмічных навуках выступае мноства розных стыляў кіраўніцтва. Вырашыць, які з іх выкарыстоўваць для вашай асобы, галіны, вопыту ці тыпаў супрацоўнікаў, можа быць складана. Адна з тэорый, якая можа працаваць у некалькіх сітуацыях, - гэта тэорыя бесперапыннага лідарства, распрацаваная Робертам Танненбаумам і Уорэнам Шмітам у 1958 годзе.
У гэтай тэорыі традыцыйна вызначаюцца чатыры стылі кіравання. Адзін быў дададзены з цягам часу (Дэлегат) з далейшай інтэрпрэтацыяй ідэй. Гэтыя стылі: Гаварыць, прадаваць, параіцца і далучыцца і дэлегаваць.
Іншая тэорыя - гэта тэорыя сытуацыйнай лідарства, распрацаваная Полам Герсі і Кенэтам Бланшардынам у 1969 г. Гэты падыход звычайна інтэрпрэтуецца (альбо сучасна інтэрпрэтуецца), каб мець чатыры асноўныя стылі, каб лідэр мог выбіраць, улічваючы ўзровень узроўню сталасці супрацоўнікаў. Гэты падыход вызначае кіраванне, навучанне, падтрымку і дэлегацыю, паколькі гэта чатыры стылі кіравання.
Мадэль бесперапыннага лідэрства
Ваш стыль кіравання з'яўляецца сітуацыйным у залежнасці ад шэрагу фактараў. Стыль кіравання, які вы выбіраеце выкарыстоўваць у любы момант, залежыць ад наступных фактараў:
- Вопыт, стаж і даўгалецце супрацоўніка
- Ваш узровень даверу з удзелам супрацоўнікаў
- Вашы адносіны з работнікамі, адказнымі за працу
- Папярэдняя практыка аддзела ці арганізацыі, у якой вы працуеце
- Культура, якая склалася ў вашай арганізацыі, і ці адпавядае вам культура
- Палітыка і працэдуры супрацоўнікаў, апублікаваныя аддзелам кадраў
- Ваш уласны вопыт і ўзровень камфорту ў прымяненні розных стыляў кіравання да розных праектаў і ў розных наладах
Гэтая мадэль забяспечвае лінейны падыход да кіравання і ўдзелу супрацоўнікаў, які ўключае ў сябе павелічэнне ролі супрацоўнікаў і памяншэнне ролі кіраўнікоў у працэсе прыняцця рашэнняў. Тэорыя заключаецца ў тым, што вы здольныя адаптаваць свой стыль да фактараў вашай рабочай сілы і працы.
Стыль Tell ўяўляе сабой дыктатарскае прыняцце рашэння зверху ўніз з невялікім укладам супрацоўнікаў. Гэта спосаб, якім традыцыйныя, іерархічныя арганізацыі кіруюць супрацоўнікамі.
Падобна да самадзяржаўнага стылю кіраўніцтва, кіраўнік прымае рашэнне і паведамляе супрацоўнікам, што яны збіраюцца рабіць. Стыль Tell - гэта карысны стыль кіравання, калі не застаецца шмат месца для ўваходжання супрацоўнікаў альбо выкарыстоўваецца для навучання новых супрацоўнікаў.
Tell выкарыстоўваецца радзей у хутка змяняюцца рабочых умовах сучасных офісаў. Тэхналогіі і даступнасць інфармацыі ў арганізацыях змянілі баланс сіл, які спрыяў прыняццю кіраўніцкіх рашэнняў.
У стылі продажу, падобным на пераканаўчы стыль кіраўніцтва, менеджэр прыняў рашэнне, а потым спрабуе пераканаць супрацоўнікаў у правільнасці рашэння.
Стыль кіравання Sell выкарыстоўваецца тады, калі патрэбная прыхільнасць і падтрымка супрацоўніка, але рашэнне не паддаецца ўплыву супрацоўніка. Супрацоўнікі могуць мець магчымасць паўплываць на тое, як выконваецца рашэнне.
Кансультацыя стыль кіравання - гэта той, у якім менеджэр патрабуе ад супрацоўніка прыняцця рашэння, але захоўвае паўнамоцтвы прымаць канчатковае рашэнне. Ключ да паспяховага выкарыстання стылю кіравання кансультацыямі заключаецца ў тым, каб паведаміць супрацоўнікам, што іх уклад неабходны, але кіраўнік прыме канчатковае рашэнне.
Калі вы вырашыце папрасіць супрацоўніка пры прыняцці рашэння, дайце ім тлумачэнне матываў вашага рашэння, калі вы прымаеце яго, калі ёсць час. Гэта дазваляе ім ведаць, што іх уклад быў каштоўны і ці ўплываў ён на рашэнне ці не.
Важна, каб пры звароце супрацоўнікаў да матэрыялаў былі расцэнены каштоўнасці. Калі яны пастаянна просяць увод, але ніколі не бачаць, што ён выкарыстоўваецца, яны перастануць даваць канструктыўны ўклад.
У стылі кіравання Join, менеджэр прапануе супрацоўнікам далучыцца да яго пры прыняцці рашэння. Кіраўнік лічыць яго голас роўным супрацоўнікам у працэсе прыняцця рашэнняў. Вы сядзіце разам за адным сталом, і кожны голас з'яўляецца галоўным у прыняцці рашэння.
Стыль кіравання Join дабіраецца эфектыўнасці, калі менеджэр сапраўды стварае згоду і абавязацельствы вакол рашэння. Кіраўнік таксама павінен жадаць, каб яго ўплыў было роўным ступені ўздзеяння, якую аказваюць іншыя супрацоўнікі, якія забяспечваюць уклад. Стыль кіравання аб'яднаннем можа быць эфектыўным, калі менеджэр гатовы падзяліцца паўнамоцтвамі.
Пасля выкарыстання стылю кіравання аб'яднаннем вы павінны ведаць, што ваша каманда чакае гэтага. Гэта не абавязкова дрэннае развіццё, пакуль вы прышчапляеце той факт, што вы лідар і вам не патрэбна групавая сесія для прыняцця рашэнняў.
Нягледзячы на тое, што не з'яўляецца традыцыйным кантынуумам кіраўніцтва, дэлегацыя знаходзіцца ў крайняй правай частцы кантынууму, дзе кіраўнік перадае рашэнне групе. Ключ да паспяховай дэлегацыі заключаецца ў тым, каб падзяліцца крытычным шляхам з супрацоўнікамі, якія пазначылі кропкі, па якіх вам патрэбны зваротная сувязь і абнаўленне з боку супрацоўнікаў.
Заўсёды будуйце гэты крытычны зваротны шлях і тэрмін у гэты працэс. Каб зрабіць дэлегацыю паспяховай, кіраўнік таксама павінен падзяліцца любой «загадзя прадуманай карцінай» пра чаканы вынік працэсу.
Па меры таго, як члены вашай каманды прасунуліся ў веданні і кампетэнтнасці, вы можаце пераходзіць на розныя стылі кіраўніцтва ў залежнасці ад сітуацыі і праектаў.
Сітуацыйная мадэль кіраўніцтва
Сітуацыйная мадэль кіраўніцтва ў асноўным адпавядае іншаму стылю кіраўніцтва з рознай сталасцю супрацоўніка і ўзроўню сталасці. Звычайна існуе чатыры тыпы фаз супрацоўніка.
Накіраванне - гэта этап, як правіла, прызначаны для новых супрацоўнікаў, альбо тых, хто не можа валодаць ведамі, навыкамі, здольнасцямі (КСА) і імкнуцца да працы.
Фаза коучінга складаецца ў тым, што супрацоўнікі выпрацавалі неабходныя асноўныя навыкі для працы, але ўсё яшчэ маюць месца для развіцця ў цалкам прадуктыўных супрацоўнікаў.
Пасля таго, як супрацоўнік або група атрымала дастатковую колькасць коучінга, каб яны былі прадуктыўнымі, уступае этап падтрымкі. На гэтым этапе некаторыя супрацоўнікі могуць ці не могуць быць дасягнуты поспеху, якія маюць КСА, але маюць патрэбу ў дадатковай матывацыі і падтрымцы для дасягнення агульных мэтаў.
Пасля таго, як група дасягнула стану, у якім яны цалкам адданыя і кампетэнтныя, яны знаходзяцца на этапе дэлегацыі гэтай мадэлі. Яны здольныя атрымліваць інструкцыі і выконваць задачы самастойна, ствараючы сераду, калі лідэр становіцца больш свабодным, каб засяродзіцца на стратэгіі і камандным выхаванні.
Па меры таго, як супрацоўнікі або члены каманды пераходзяць з адной фазы ў іншую, лідэр можа адаптаваць свой стыль кіраўніцтва да таго, у якім этапе знаходзіцца кожны. Жаданы вынік - каб усе члены каманды дайшлі да этапу дэлегацыі. Гэта не толькі вызваляе лідэра, але і ўносіць супрацоўнікам пачуццё ўкладу, каштоўнасці і павагі.
