Мудрасць кіравання зменамі ў галіне стратэгіі, людзей і зносін

Відэа: Teachers, Editors, Businessmen, Publishers, Politicians, Governors, Theologians (1950s Interviews)

Задаволены

Змена стратэгіі і планавання
Зносіны падчас пераменаў
Кансалтынг падчас змен
Наступствы змен
Уцягванне супрацоўнікаў падчас змен
Лідэрства
Адкрытасць да зменаў
Навучанне і навучанне падчас змен
Вымярэнні і арыенціры падчас змен
Людзі маюць значэнне ў час змены
Упартасць у кіраванні зменамі
Пачуццё актуальнасці ва ўпраўленні зменамі
Давярайце падчас зменаў
Больш інфармацыі пра кіраванне зменамі

Па меры таго, як хуткасць змяненняў працягвае расці, кіраванне зменамі - гэта асноўная кампетэнцыя, неабходная кіраўнікам, кіраўнікам, кадравым супрацоўнікам, супрацоўнікам і кіраўнікам арганізацыі. Каб скарыстацца чытацкай мудрасцю, мы апыталі чытачоў пра досвед кіравання зменамі.

Даследаванне дало магчымасць аб'яднаць сотні гадоў вопыту кіравання зменамі ў адзін артыкул. Пасады рэспандэнтаў апытання ўключалі віцэ-прэзідэнтаў па кадрах; любы іншы тытул персаналу персаналу, які вы можаце сабе ўявіць; незалежныя кансультанты па стратэгіі кіравання зменамі; кіраўнікі; спецыялістаў па падрыхтоўцы і развіцці; фаварытатар па зменах; кансультанты па арганізацыі арганізацыі; штатныя супрацоўнікі; і выкладчыкі ВНУ.

У гэтым артыкуле сабраны і класіфікаваны думкі і рэкамендацыі гэтых чытачоў. Іх словы дэманструюць нюансы і этапы стратэгіі змен, планавання, рэалізацыі і мужнасці значна больш графічна, чым любыя, якія мы можам прапанаваць. Вось, са слоў чытачоў, іх лепшыя парады адносна кіравання зменамі.

Змена стратэгіі і планавання

"Я не думаю, што змены складаныя ў структуры і ў навігацыі. Я думаю, што мы спрабуем згарнуць правілы; мы чакаем, што людзі ўспрымуць змены, таму што нам гэта падабаецца альбо мы плацім за гэта. Я ніколі не бачыў дрэнна структураванага. Я мяркую, што добра структураваныя змены дрэнна паведамляюцца, у выніку чаго з'яўляецца боль на шляху да змен; я таксама бачыў дрэнна структураваныя змены, якія добра выконваюцца, у выніку чаго няма адно змяняецца ».
"Паводзіны чалавека вельмі складаны, але я шчыра лічу, што арганізацыйныя змены часта ўскладняюцца дрэнным выкананнем і адсутнасцю яснасці і плана. Змяніць прынцыпы простыя (не азначае лёгкія). На мой погляд, 70-90 працэнтаў паспяховых намаганні па змене, у якіх я ўдзельнічаў, вельмі моцна засяродзіліся на асновах ... Тыя, хто гэтага не атрымаў, звычайна рабілі гэта не з-за дрэнных намераў ці дрэннай стратэгіі кампаніі, а з-за дрэннай стратэгіі Змены і рэалізацыі.
Больш праграм MBA і іншых бізнес-праграм павінна быць сканцэнтравана на павышэнні эфектыўнасці працы чалавека і арганізацыі (і дызайне). Лепшая ідэнтыфікацыя і выбар лідэраў таксама дапаможа супрацоўнікам вышэйшага шэрагу арганізацый з тымі, хто больш эмацыянальна падыходзіць для дасягнення змен. Паспяховыя стратэгіі кіравання зменамі патрабуюць не толькі ўсведамлення паводзін чалавека, але і эвалюцыйных тэндэнцый на працоўным месцы.
Многія кансультанты бачаць толькі палову карціны і спадзяюцца на гістарычныя доказы поспеху. Тэндэнцыі на працоўным месцы, якія мы назіраем, не маюць гістарычнага кантэксту, таму такая тактыка ліквідуе мноства патэнцыяльных "рашэнняў", якія раней, магчыма, спрацавалі ".
"Шмат таго, што я бачу ў дачыненні да змен, не змянілася за гэтыя гады ..... гэта" перапакаваная ", тыражаванае, ўдасканаленне і г. д. У асноўным, калі вы вызначаеце мэты, навучайце людзей (дайце ім інструменты) , паведамляйце на ўсіх узроўнях чаканні / WIFM / R & R's, (Заўвага: што ў мяне ёсць і ўзнагароды, і прызнанне) і ўзнагарода за поспех, змены (і каманды) будуць паспяховымі ".
"Тэарэтычная аснова, якая ляжыць у аснове змены".
"Рана ацэнка рызыкі на раннім этапе і ёсць канкрэтны план змякчэння наступстваў для ўсіх асноўных рызык".
"Яснасць місіі, бачанне і мэты, накіраваныя на змены. Стварэнне актуальнасці вакол неабходнасці пераменаў".
"Стварэнне і перадача бачання за рамкі першапачатковай рэалізацыі".
"Змены павінны быць выразна звязаны з важнай стратэгічнай мэтай бізнесу. У адваротным выпадку ўвага кіраўніка будзе змяншацца. Развіццё выразнага, прывабнага гуку, які абагульняе змены паводзін, дазваляе людзям узгадаць новыя паводзіны".

Зносіны падчас пераменаў

"Вы не можаце мець зносіны альбо размаўляць з дастатковай колькасцю людзей. Большасць супрацоўнікаў цалкам задаволеныя становішчам кво - 20-60-20. Засяродзьцеся на 60% у сярэдзіне - не на 20%, якія ніколі не купляюць, ў ".
"Вы не можаце мець зносіны занадта шмат. Майце вымяральныя мэты, каб вы маглі адсочваць і паведамляць пра свой прагрэс у мэтах".
"Правядзіце сустрэчы па меншай меры адзін раз у тыдзень, уключаючы ўсіх членаў, якія будуць падвяргацца ўздзеянню працэсу альбо вядуць працэс у адным памяшканні".
"Выбудуйце навыкі зносін так, каб рэальныя размовы можна было весці рэгулярна".
"Не спрабую адказваць на пытанні, на якія ў нас пакуль няма адказаў ... захоўваючы аўтарытэт".
"Сувязь выразна і часта, асабліва пра вымярэнні, вынікі і наступствы".
"Аб'яднанне ўсёй арганізацыі можа набраць сілу, стварыць незабыўныя падзеі і стварыць ціск аднагодкаў на змены".
"Здаецца, кожная змена прыносіць новыя рэчы. На сённяшнім рынку людзі павінны мець магчымасць адкідваць альбо скарачаць іншыя задачы ... мы не можам працягваць дадаваць вечна".

Кансалтынг падчас змен

"Вядзенне перамоў" з кліентамі. Раскрыўшы людзей з магчымасцямі прыняцця рашэнняў - і ўзаемадзейнічаючы. Ніколі не бянтэжана прытрымліваючыся мадэлі ўдасканалення. Уважліва арыентуючыся на чалавечы бок і фарміраванне адносін. Праца з энтузіязмам людзей столькі ж Працэс змены - суслікі, каталізатары, аналітыкі. Засяродзімся на ацэнцы, каб людзі маглі бачыць змены, якія адбываюцца. Засяродзьце ўвагу на невялікіх цыклах змен, каб гэта не адзіны падыход ".

Наступствы змен

"Перанясіце параненых; дапамажыце доўгатэрміновым дураньцам знайсці іншае месца для працы".
"У той жа час, і зноў у сцэнарыях крытычных змен, не затрымлівайце (занадта доўга) ні аднаго ключавога кіраўніцкага персаналу, які не праяўляе прыкмет гатоўнасці прыняць змены".
"Апублікуйце ўзнагароды і прызнанні за станоўчыя падыходы і дасягненні, а кожная маленькая перамога публічна адзначайце".
"Забяспечыць станоўчыя наступствы для змен, а адмоўныя наступствы для непрыняцця змяненняў. Усталюйце некаторыя датэрміновыя перамогі".

Уцягванне супрацоўнікаў падчас змен

"Лао-цзы ... лепшае змяненне - гэта тое, што людзі думаюць, што зрабілі самі ... г.зн. высокая ўдзел - лепш, пакуль яна не перакрываецца грувасткасцю і не перашкаджае людзям быць паспяховымі ў сваіх рэгулярных ролях".
"Я лічу асабіста, і для большасці супрацоўнікаў я лічу, што вельмі важна, каб яны ўдзельнічалі ў працэсе. Узровень удзелу будзе залежаць ад работніка - запрашэнне прапаноў і зваротнай сувязі, дэлегацыі аспектаў працэсу і г.д. Працэс больш Я лічу паспяховым, калі супрацоўнікі ўваходзяць у працэс і бачаць, што іх уклад цэніцца і змяняе сітуацыю ".
"Утрымлівайце палегчаныя групы, каб запатрабаваць увагі пасля прэзентацыі, якая засяроджвае ўвагу на пэўнай вобласці, найбольш эфектыўныя на этапах планавання. Я бачыў занадта шмат слаба арганізаваных шырока адкрытых запытаў на групавы ўвод, якія ператвараюцца ў бясплатных для ўсіх. Яны ствараюць расчараванне і балючыя пачуцці, спрыяючы далейшаму супраціву, таму што не было мэтанакіраванага прызначэння дасягненняў ".

Лідэрства

"Намаганні па змене не могуць быць" неабавязковымі "для старэйшага складу. Яны павінны прывесці альбо сысці з шляху. Новая сістэма ў канчатковым выніку павінна стаяць на ўласных нагах, але кожная новая сістэма мае патрэбу ў падтрымцы і выхаванні".
"Намаганні па змене павінны быць узгоднены кіраўніцтвам. Калі намаганні па змене частыя і адбываюцца адначасова на некалькіх франтах без каардынацыі, арганізацыя разбураецца. Супрацоўнікі становяцца разгубленымі і расчараванымі (а значыць, і злымі), таму што іх цягнуць у супярэчлівых напрамках".
"Актыўная падтрымка кіравання не зусім неабходная, але актыўны антаганізм кіравання, верагодна, смяротна небяспечны. (Мяне выкінуў менеджэр сярэдняга звяна, які сказаў:" Калі мы зменімся, мы будзем кіраваць ім самім " , "нават пасля таго, як запрасілі кіраўніцтва першага ўзроўню дапамагчы".
"Калі структуры няма, змены будуць правалены. Лініі паўнамоцтваў і кіравання павінны выконвацца; вы не можаце наўпрост змяніць тое, што не кіруеце. Вы можаце паўплываць на кіраўнікоў, але вы не можаце прымусіць іх. (2) Вы, напэўна, нельга ацаніць памер змяненняў у мэты. Тое, што вы можаце ацаніць, - гэта арганізацыйная структура і верагоднасць таго, што змены, вялікія ці малыя, будуць дасягнуты поспеху ".
"Нефармальныя лідэры, якія ўдзельнічаюць у распрацоўцы намаганняў па змене, могуць штодня прадаваць намаганні і сутыкацца з пярэчаннямі".
"Толькі таму, што для выжывання ў арганізацыях неабходныя змены, не азначае, што неабходная халодная подласць. Я выпрабоўваў гэтыя адносіны, словы і дзеянні кіраўнікоў на працягу многіх гадоў, і гэта заўсёды сыходзіць крывёй праз зносіны з арганізацыяй і падрывае змены. намаганні ».
"Існуе вялікая розніца ў прагнозах паміж" усё ў парадку "(але для вас было б значна лепш, калі б вы гэтага не зрабілі) і" ў вас ёсць дазвол на збой ". (Мы чакаем, што вы можаце і хочам, каб вы максімальна атрымаць. з гэтага.) "
"Калі тыя, хто шукае пераменаў, не зразумеюць, што кіраванне зменамі патрабуе ад іх паводзін і развіцця ўласных навыкаў, змены не пойдуць нікуды да лепшага".
"Занадта шмат кампаній праводзіць занадта шмат часу, гуляючы з эзатэрычнымі тэорыямі і" метадамі дзю эру "- замест таго, каб проста прытрымлівацца асноўных практык эфектыўнага, практычнага кіравання".
"Забеспячэнне або атрыманне выканаўчай спонсарскай дапамогі і стварэнне таго, што Котэр называе" кіруючай кааліцыяй ".
"Праца з і распрацоўка групы нефармальных лідэраў па ўсёй арганізацыі, а таксама абавязацельствы вышэйшага кіраўніцтва, увагі і мадэлявання роляў".
"Здзяйсняючы пакупку зверху і зарабляючы на ёй наглядчыкаў".

Адкрытасць да зменаў

"Людзі, якім прадастаўляецца яснасць, сумленнасць, годнасць, разуменне і спачуванне, маюць вялікую адкрытасць да зменаў".
"Сумленнае і непасрэднае выяўленне прычын змены дапаможа людзям быць адкрытымі для пераменаў".

Навучанне і навучанне падчас змен

"Вызначце ўсю неабходную падрыхтоўку і забяспечце яе. Паспрабуйце прыцягнуць групы пацярпелых на фронт. Пілайце змены, калі гэта магчыма".

Вымярэнні і арыенціры падчас змен

"Менеджэры схільныя лічыць падзеі паспяховымі, не ведаючы, чаму --- у іх няма ніякіх вымярэнняў і ясных чаканняў адносна таго, што змены прынясуць. Персанал бачыць недахопы і меншы прагрэс. Важна, каб група ведала: як мы даведаемся, што мы дабіліся поспеху? "
"Усталюйце сістэмы вымярэнняў вакол патрэбных змяненняў і часта паведамляйце аб выніках."
"Дадзеныя, якія вызначаюць разрыў паміж бягучай практыкай і жаданай практыкай, карысныя для ўстанаўлення даверу".

Людзі маюць значэнне ў час змены

"Людзі могуць стаць значна больш, чым многія чакаюць, што яны стануць, калі іх паставяць сур'ёзна, выслухаюць і дадуць нейкую дапамогу".
"Працуйце над тым, як на кожнага чалавека будуць уплываць і як зрабіць так, каб яны адпавядалі іх патрэбнасцям, а таксама арганізацыі, пашыраючы ўдзел у працэсе".
"Вера ў каштоўнасную роўнасць / дыферэнцыяцыю ролі паміж людзьмі ў змене".
"Падрыхтуйце супрацоўнікаў да змены. Азначце падрабязныя планы і тэрміны змены."
"Не стамляйцеся ад людзей, якія пастаянна маюць невялікія змены. Выбірайце вялікія змены ўздзеяння, якія важны сегмент вашых выбаршчыкаў будзе падтрымліваць неадкладна. Змяніцеся на карысць арганізацыі і вашых кліентаў, па-першае, змяніце для атрымання прыбытку толькі ў другім выпадку, змяніце для сябе апошні ".
"Арганізацыя і людзі павінны мець магчымасць і жаданне вучыцца (як у падвойным цыкле і г.д.) і несці адказнасць за сябе".
"У цэнтры ўвагі заўсёды дапамагае дапамагчы пераўтварыць усю сістэму, каб зрабіць яе больш такой, якой яны хочуць".
"Не варта меркаваць, што ўзровень энтузіязму будзе працягвацца. Пастаўце метады, якія дапамогуць захаваць гэты энтузіязм падчас доўгай дарогі. Падрыхтуйцеся да дыверсій, не ўсе трапляюць на борт і тыя, хто не будзе сабатаваць рэалізацыю з вядомым альбо без яго". намер нанесці шкоду. Захоп магчымасцей, якія існуюць у пераходны час, гэта самы творчы час для супрацоўнікаў і атрыманы дазвол на даследаванне, можа атрымацца шмат цудоўных рэчаў ".
"Прызнайце і дазвольце людзям прайсці этапы пераменаў (напрыклад, этапы памірання Кублера-Роса - адмова, гнеў і г.д.). Яны ўсё роўна будуць, прыміце вы гэта ці не. І чакаючы, што гэта дазволіць вам лепш справіцца з гэтым" , і не перашкаджаць ранняму адмаўленню альбо злосці, што ў канчатковым выніку дапамагае агульным намаганням змяніць ".
"Пачні з самага верху. Пачні з кожнага чалавека. Пачні з таго, што яны ёсць на самай справе (не там, дзе ты хочаш, каб яны былі). Гэта значыць, што часам ты пачынаеш з кароткатэрміновага планавання, а часам бачання і каштоўнасцей, а часам і індывідуальнага настаўніцтва".

Упартасць у кіраванні зменамі

"Вам трэба працягваць працэс, пакуль змены не замацаваны ў культуры".
"Вам трэба сачыць за працэсам на працягу ўсяго яго жыццёвага цыкла".

Пачуццё актуальнасці ва ўпраўленні зменамі

"Тэрміновасць не раўняецца страху. Страх баліць. Актуальнасць дапамагае".
"Працягвайце імпульс. 2 - 3 тыдні без бачнай актыўнасці выклікае намаганні камбалы".
"Прагназуйце і вырашайце пярэчанні і супраціў. Як і ў палітычнай кампаніі, калі вы дазволіце ім сядзець, людзі будуць лічыць іх сапраўднымі. Будзьце гнуткімі. Будзьце гатовыя да мадыфікацыі працэсу ва ўмовах грамадскай думкі і зменлівых падзей".
"Усталюйце сцэну, стварыўшы тэрміновасць, і чаму змены важныя -" размарожванне "праз зносіны".
"Лепшыя намаганні па змене а) накшталт планавання сацыяльна-тэхнічных сістэм - прыцягвайце вонкі знешнія / экалагічныя, тэхнічныя і сацыяльныя праблемы адначасова. Хутчэй будзе лепш. Калі ўсё будзе занадта доўга, без прыкметных вынікаў і прызнання, людзі" зношваюцца "і вяртаюцца назад да старых спосабаў ".

Давярайце падчас зменаў

"Выпраўце рэч даверу. Усё астатняе, бачанне, каштоўнасці, агульны сэнс і мэтанакіраваныя змены будуць вынікаць, проста таму, што людзі гэтага хочуць".

Мы скончым з гэтым даверам, таму што гэты канчатковы каментар настолькі праўдзівы. Калі вы выправіце давер, вы знялі шмат якія бар'еры на шляху да станоўчых зменаў. Такім чынам, выправіце справу даверу; хадзіць па размовах; мець зносіны; сказаць праўду; уцягваць людзей; ставіць мэты; дапамагаць людзям вучыцца і развівацца; вымяраць вынікі. Мы ведаем, што гэта асновы не толькі для эфектыўнага кіравання зменамі, але і для эфектыўных арганізацый.

Зараз ідзіце і стварайце іх у вашай арганізацыі. Як адказаў адзін з кадравых аддзелаў універсітэта, атрымаўшы кіруючы прынцып "Дадаць людзям усё роўна", у якасці HR-прафесіяналаў яны: "Людзі робяць людзей важнай ... Не вар'яцейшай".