Саветы па кіраванні праектамі
Задаволены
- Адрас падсправаздачнасці на сустрэчы Кічкова
- Вылучыце ўзаемасувязь задач
- Атрымлівайце грамадскія абавязацельствы па пытаннях дзеянняў
- Публічна сачыце за дзеяннямі
- Супрацьстаяць дрэннай прадукцыйнасці
- Патрэбныя праблемы з хуткай працаздольнасцю
Падсправаздачнасць, якая мае вырашальнае значэнне для поспеху кожнага праекта, не азначае, што кіраўнік праекта павінен няньчыць, кіраваць мікрараёнам альбо разглядаць людзей, каб зрабіць усё. Такая тактыка часта выклікае варожасць і варожасць да кіраўніка праекта. Замест таго, каб быць адзіным чалавекам, які прыцягвае да адказнасці людзей, лепшы падыход, які можа прыняць кіраўнік праекта, - гэта пашырэнне магчымасцей усёй каманды адстойваць адказнасць праекта. Вось шэсць спосабаў уліку падсправаздачнасці ў праект:
Адрас падсправаздачнасці на сустрэчы Кічкова
Пачатак сустрэчы з праектам - гэта час узбуджацца ад праектнай групы і вызначыць чаканне таго, як будзе працаваць праект. Папярэдняя і наступная задача - падняць асноўную адказнасць у якасці асноўнага прынцыпу праекта.
На сустрэчы, які ўзяў пачатак, спонсар праекта і кіраўнік праекта ўдакладняюць свае чаканні. Спонсар праекта адзначае, як яны будуць прыцягваць да адказнасці кіраўніка праекта і як кіраўнік праекта будзе прыцягваць да адказнасці ўсіх астатніх.
На гэтым справаздачнасць не спыняецца. Зыходзячы з гэтых пунктаў, кіраўнік праекта паведамляе членам каманды ведаць, што яны чакаюць ад іх прыцягнення да адказнасці кіраўніка праекта. Кіраўнік праекта таксама адзначае, як яны чакаюць, што члены групы будуць прыцягваць адзін аднаго да адказнасці. Выкліканне адзін да аднаго рэкамендуецца, пакуль усе члены каманды падтрымліваюць прафесіяналізм і павагу да іншых.
Гэтыя заявы ўсталёўваюць дакладную сістэму падсправаздачнасці. Кіраўнік праекта ў канчатковым рахунку нясе адказнасць за поспех праекта, але, каб дасягнуць поспеху, кіраўнік праекта разлічвае на тое, што ўсе будуць падсправаздачнымі і прыцягваць адзін аднаго да адказнасці.
Вылучыце ўзаемасувязь задач
Праекты амаль заўсёды ўключаюць у сябе залежныя задачы. Некаторыя рэчы павінны адбывацца паслядоўна, каб праект быў паспяховым. Паколькі кіраўнік праекта выкладвае падрабязную інфармацыю аб праекце перад камандай, кіраўнік праекта павінен наўмысна вылучыць, як перасякаюцца задачы.
Часам задачы выконваюцца адначасова. Гэта можа адбыцца па неабходнасці альбо ў інтарэсах эфектыўнасці. Пасля выканання заданняў прадукты іх працы будуць выкарыстаны для наступнага задання. Структура падсправаздачнасці працуе як у прыкладзе вышэй. Тыя, хто працуе над наступнай задачай, прыцягваюць да адказнасці тых, хто працуе над папярэднімі задачамі.
Менеджэр праекта, які паказвае членам каманды, як адносіны паміж сабой і як кожны член каманды павінен рабіць добрую працу на карысць іншых членаў каманды, кіраўнік праекта стымулюе членаў каманды, прыцягваючы адзін да аднаго адказнасць.
Калі адзін член каманды не можа пачаць задачу, пакуль іншы член каманды не выканае сваю задачу, залежны член каманды праяўляе цікавасць да поспеху іншага члена каманды і нясе адказнасць за яго член за своечасовую і якасную працу.
Атрымлівайце грамадскія абавязацельствы па пытаннях дзеянняў
Адна з прычын, па якой кіраўнікі праектаў праводзяць сустрэчы каманд, - вызначыць наступныя крокі, зыходзячы з таго, як праект прасоўваўся. Калі гэта магчыма, усё павінна ісці па плане, але, калі ўзнікаюць нечаканыя праблемы, іх трэба вырашаць.
Незалежна ад таго, хто згодны займацца праблемай, член каманды, якая бярэ на сябе задачу, кіраўнік праекта павінен дакументаваць, што трэба зрабіць і да таго, як яно павінна быць завершана.
Затым пункт дзеяння павінен быць уключаны ў нататкі аб сустрэчах альбо ў часопіс пунктаў дзеянняў. Розныя філасофіі кіравання праектамі робяць гэта па-рознаму. Ключ заключаецца ў тым, каб запісаць прадметы дзеянняў для далейшай даведкі.
Публічна сачыце за дзеяннямі
Калі члены каманды бяруць на сябе абавязацельствы, уся каманда павінна мець магчымасць разлічваць на выкананне задачы. Спіс гэтых абавязацельстваў выдатна, але задачы трэба выканаць.
Па меры прызначэння задач кіраўнік праекта павінен сачыць за тым, каб пераканацца, што члены групы прытрымліваюцца свайго слова. Самая лепшая частка абмену справаздачнасцю заключаецца ў тым, што кіраўнікі праектаў не павінны быць дрэнным хлопцам.
Пасля таго, як кіраўнік праекта ўсталяваў атмасферу падсправаздачнасці, няма неабходнасці кіраўніку праектаў ставіць задачу на тых, хто гэтага не выконвае. Групавая дынаміка будзе клапаціцца аб сітуацыі. Ціск з боку аднагодкаў можа працаваць станоўча. Кіраўнік праекта проста павінен звярнуць увагу на пункт дзеяння і дазволіць выказацца адказнаму чалавеку.
Час ад часу кіраўніку праекта можа спатрэбіцца задаваць пытанне аб тым, чаму абавязацельствы не выконваюцца, але звычайна адказны чалавек будзе прыходзіць з нагоды памылак, пралікаў або бар'ераў і абавязуецца выканаць першапачатковы пункт дзеянняў і магчыма, каб загладзіць усе прамашкі ў выкананні.
Супрацьстаяць дрэннай прадукцыйнасці
Недастатковая праца члена праектнай групы - праблема, з якой кіраўнікі праектаў павінны вырашаць хутка і дыпламатычна. Калі іншыя члены групы праектаў пераносяць дрэнную прадукцыйнасць, іх матывацыя паменшыцца, і іх праца, хутчэй за ўсё, знізіцца адпаведна.
Тым не менш, кіраўнікі праектаў не могуць выкарыстоўваць гукавыя пілы, якія высякаюць дрэнных выканаўцаў, калі яны не апраўдваюць чаканняў. Гэта акт балансавання паміж хуткай абыходжаннем з рэчамі і гуманным абыходжаннем з імі.
Дрэнная праца не згасае сама па сабе. Забараняцца нельга, аднак кіраўнікі праектаў павінны даць дрэнным выканаўцам час, каб выправіць свае паводзіны пасля таго, як яны былі даведзены да ведама.
Патрэбныя праблемы з хуткай працаздольнасцю
Калі абыходжанне з дрэннай працай сам-насам не працуе, кіраўнік праекта павінен перадаць пытанне кіраўніку групы. Калі гэта не ўдаецца, спансару праекту можа спатрэбіцца ўмяшацца.
Перш чым перадаць праблему спонсару праекта, кіраўнік праекта павінен вычарпаць усе іншыя варыянты. У выпадку дрэннай эфектыўнасці кіраўнік праекта павінен быць канкрэтным са спонсарам праекта і даваць рэкамендацыі для вырашэння праблемы.
Напрыклад, калі кіраўнік праекта хоча, каб член каманды, якога параіў кіраўнік другога радка, кіраўнік праекта павінен так сказаць. Калі кіраўнік праекта хоча замяніць члена каманды, кіраўнік праекта павінен зрабіць такі запыт. Кіраўнік праекта павінен прапанаваць варыянты і падкрэсліць плюсы і мінусы кожнага з варыянтаў.
